一群各有毛病的人，有可能建立美好组织吗？对于这个问题，回答“肯定可能”的人，倾向于是理想主义者，回答“不可能”的人，倾向于现实主义者。
但是，不管是理想主义者，还是现实主义者，他们都难以割舍心中“对美好组织的向往”。
如果你的赛道宽，业务模式巧，资金也不缺，就是人不行，那该怎么办？
没有系统能力和法治精神，很多企业老板自诩的组织迟早会沦为利益团伙并不断上演宫斗剧，不管其对内和对外宣传的使命、愿景、价值观多么合理与高尚。
如果你的企业想从“低质跑量”升级迭代为“中高端品质”，如果你想建立一个“平台型”或“生态型”组织，如果你需要对一个传统行业进行“数字化”转型......那么,你需要知道如何做到从团队到组织的蜕变。
整理自《首席组织官：从团队到组织的蜕变》，文内略有删改，机械工业出版社2020年6月出版
没有系统能力和法治精神，很多老板自诩的组织迟早会沦为利益团伙并不断上演宫斗剧，不管其对内和对外宣传的使命、愿景、价值观多么合理与高尚。
一个组织就是为达成共同目标，由有交互关系及依赖关系的部件所构成的整体。组织本身就是一个人为的社会系统。既是一个系统就不能用简单的线性逻辑去管理。
组织作为一个系统的重要特征之一就是它“不听话”。我们会发现，人可以被要求、被训练去听老板的话，但组织很少听老板的话，而且，规模越大越不听话。甚至，老板越把人训练得听话，组织本身就越不听话。
系统的关键词是“功能”“部件”“关系/连接”，其中比较容易被忽略的是“功能”和“关系/连接”。你可以有各司其职的部门及岗位设置，但是这些部门及岗位加在一起远远不能实现你想要的“功能”。要想实现“功能”，还需要通过流程、机制、价值观等这些“关系”或“连接”把部门、岗位联系起来成为一个整体。没有这些“关系”及“连接”，组织的各个部件之间经常是相互抵消的，组织作为一个整体“不听话”就是当然的结果了。
什么是系统能力？
就是建立系统的能力，不是建立部件的能力，也不是操作部件的能力。建立部件和操作部件，在大部分情况下，个体有点拼命硬干的劲头就行了，而建立系统，需要的是更高层次的系统思考及解决问题的能力。
没有系统能力的企业，在解决一个问题的时候就会创造一大堆潜在的其他问题。久而久之，按下葫芦浮起瓢，疲于解决各种例外问题，直到整个组织完美地相互锁死。在这种情况下，改变只能等待外部冲击或内部危机爆发。
没有系统能力的个人，难以成为真正的将才；如果登上帅位，那一定会为害一方。
系统是可以规划设计的，还是只能听天由命偶然进化出来？ 应该说，相对于国家及社会，企业还是一种相对简单、责任有限的组织。对于这种组织，人为规划设计的可能性是非常大的。如果无法建立有功能的系统，可以说是组织领导层能力方面有问题。这里，请不要把系统能力仅仅理解为一种流程化的、把事情想得周全的能力。对所从事的业务没有深度的理解，是难以建立有竞争力的系统的。比如，对于组织这件事，没有对组织的深度理解，就很难建立高效的组织系统。
建立组织，除了系统能力外，还需要不同风格的领导力。 我把它称为基于法治精神的领导力。
对中国企业来说，建立组织的致命障碍是缺乏法治精神。企业的核心领导人尤其要具备法治精神。什么是法治精神？我难以正面去定义它，但我可以从它的反面及周边去界定它。法治就是人治的对立面；法治与法制有着根本不同；法治不是礼治；法治意味着透明，也意味着对领导层权力的制约；法治还意味着尊重且不伤害他人的权利等。
为什么“法治”这个看似政治的概念适用于偏私人的企业领域呢？那是因为，真正的“组织”从本质上说就是一种共同的想象和共同的信任，而不是一个非常具象和物质的东西。当然，如果你只把组织当作一帮人加上组织结构，你也可以说组织很具象。但那还不是一个组织，而是一个团伙，顶多是个团队。
系统能力加上法治精神，是企业能否从团伙蜕变为组织的两个关键点。
两者之中，系统能力是刚需。 当然，很多创业者在创业初期不会这么认为。没关系，等企业壮大一点再体会。法治精神，在目前的市场环境下，确实还不是刚需。不过，广大人民群众都希望它在不久的将来变成标配和刚需。
除了这两者之外，还有没有其他非常重要的能力要求呢？有。
比如，“变革艺术”就是另外一个挑战。绝大部分组织领导者的挑战都不在于从零开始建立一个组织，而是变革一个组织。
系统能力+法治精神+变革艺术，建立组织的三大招就聚齐了。这三大招中的每一招都非常有挑战性。
如何应对这个挑战？我在这方面的能力不够怎么办？我在组织方面没有天赋怎么办？
组织领导者的能力确实有高有低，需要不断学习，但是，在“天赋”这件事情上，每个组织领导者都有“组织天赋”。
每个企业都很不同。不过，不管企业多么不同，在为客户提供产品及服务、为股东获取资本回报、履行企业社会责任的过程中，它们都不可避免地要为其成员提供一个相同的产品：“组织”。
在“组织”这个维度上，每个企业的用户都是相同的：其员工及利益相关方（如员工的亲属）。每个“组织”都要面临这些员工及利益相关方的评价。“组织”比较好，员工就更多地贡献力量，服务的时间更长。反之，他们就可能出工不出力或者“用脚投票”。
产品和服务可以用质量及性价比来做比较，资本回报可以用高低来衡量，社会责任贡献可以用大小来评议。在“组织”这个维度上，用什么样的定语来描述呢？想来想去，我觉得用“美好”作为定语比较合适。“美好”具有很强的主观性、多元性、阶段性，这恰恰反映了“组织”这个产品的特点。
在此前的三四十年里，绝大部分成功的中国企业并不需要“美好组织”，原因是多方面的。
在二三十年以前，“组织”这个产品是稀缺的。那时候，如果企业能做到按时发工资，绝大部分员工就满意了，哪里还敢要求其他的。在最近这20年（2000～2019年），企业如果能够为客户提供70分左右的产品及服务，加上偌大的一个中国市场，就可以野蛮生长很多年，而要提供70分左右的产品及服务，企业也真不必费力去建立一个“组织”。有个不错的“团伙”就可以在资本市场上获得超高的估值。
有些企业，冒着被“劣币”驱逐的风险，致力于为客户提供优质的产品和服务。这样的企业确实需要“组织”。不过，这部分企业中的绝大部分都不涉及真正的技术创新，所以对“美好组织”的需要也不够强烈。
在过去十多年里，新经济本有更多的可能建立“美好组织”，但其中大部分企业仰仗资本的加持，在一个超级市场里，很大程度上也规避了对于“美好组织”的投资。此外，最近几年，很多新经济企业越来越向资源型、营销型、资本型靠拢，逐渐沦为“庸脂俗粉”。
所以，在过去的三四十年里虽然产生了很多“成功企业”，但并没有产生太多“美好组织”。
下一个时代，企业为什么需要创作“美好组织”？
在可见的未来，市场红利仍然会持续相当长时间。大量的资源型、营销型、资本型企业会因此继续活得不错，“成功”而不“美好”的组织也将继续大量存在。
但是，中国到了这个发展阶段，无论是企业方还是员工方，对“美好组织”的需求都将发生重要转变。促成“美好组织”这个需求转变的原因包括人口红利衰减、国际政治及经济竞争要素发生变化、“00后”即将进入职场、低消费者/低环境权益不再、中国企业更加国际化，等等。
从企业方来讲，没有“美好组织”，就难以实现竞争力的转型升级。从员工方来讲，“对美好组织的向往”就是“对美好生活的向往”的重要组成部分。对社会来说，“成功且美好”将逐渐成为新的审美。换句话说，随着时代的发展，“美好组织”从过去的“奢侈品”已经逐渐成为建立长期竞争力的“必需品”。意识不到这些变化的企业，以及虽然意识到了但无法实现转变的企业将逐渐陷入被动。能意识到这个趋势，并能顺势而为的企业将有机会后来居上。
规模大、发钱多、发展快、估值高，这些要素能有当然好，但这些都是“成功企业”的标配，而不是“美好组织”的标配。下一个时代，“美好组织”会有什么新的标准呢？
下一个时代“美好组织”的标准有三条：
第一条是个人充分发展；
第二条是能产生知识进步和技术创新；
第三条是不作恶。
能做到第一条加第三条，就算是“美好组织”。
如果再做到第二条，就是“美好组织”中的佼佼者。第三条是个负面清单。我们虽然不能要求经济企业承担促进社会价值观进步的责任，但可以要求它们不要促使社会退步。
要创作这样的“美好组织”，仅仅用“组织管理技巧”是不够的。在“组织管理技巧”之前必须要有“组织治理”的价值观。我观察到的现象是，在软性方面阻碍企业家建立“美好组织”的不是他们的管理技巧，而是底层的原则和价值观。
在创作“美好组织”方面有没有一些可以相对长期把握的原则和价值观呢？毕竟组织的主要客户就是人，而且根据历史经验，人性也没有那么多变化。下面，我就来试着抛出几块“砖”。
自愿，即尊重对方意愿，非强迫、非操纵、非误导。所有强迫、操纵、误导都会被反弹、被报复。 这不仅针对员工，外部客户也一样。对于外部客户，因为与经济利益直接相关，这个原则容易被衡量，违反时容易被曝光。但用于“组织”这个产品，这个原则很容易被暗中打折扣。
自愿这个原则与“个人充分发展”之间的关系显而易见。但是，很多人没有意识到这个原则更重要的作用是促进知识进步及技术创新。
自愿是产生知识进步及技术创新的基础和前提。有自愿才能有真正的主动性，这样才能可持续地产生新知识。你可以逼迫人进行体力劳动，但很难逼迫人实现知识进步及技术创新。从自愿到知识到进步，这个逻辑是要尊重个人自愿的根本原因。
民营企业，本来就是一群人“自愿”联合起来的、以实现盈利为目的的组织。这种自愿联合不仅适用于出资人之间，也适用于出资人与员工之间。尤其是偏知识经济型的企业，即使员工不占股份，但如果不尊重自愿这个原则，也不可能有竞争力。
自愿原则应用于企业管理时，可以有很多应用场景。比如，“996”作为一个现象在创业公司中普遍存在，但员工自愿的“996”和公司出勤政策明确要求员工“996”是两件性质完全不同的事情。再举个例子，在员工调动中，事前征求被调动员工的意见是个原则问题。组织可以动之以情、晓之以理、诱之以利，但最后必须由员工自己明确表达是否同意。
“自愿”有没有边界？这就涉及第二个原则：不伤害。
中国文化传统里典型的领导风格是“父权式”的。简单地说，就是可以以“为你好”为名剥夺员工的“自愿”。一些父母在教育孩子的时候，也是秉承这样的原则。走到极端，这个“父权式”的领导风格就是“让你干什么你就干什么”。这种领导风格对于非知识进步及技术创新型的企业，在低竞争的市场环境下是可以混得过去的，而且，因为我们在这方面的文化积淀非常深厚，这种领导风格在组织内的学习及使用成本都比较低，秉承这种原则的组织在一定阶段内看起来反而更有效率。
但如果想要实现个人充分发展加上知识进步及技术创新，就得有所转变。在实现这个转变的过程中，因为压抑得太久了，很容易走偏到“我想干什么就干什么”或者“你让我干什么我偏不干什么”。这就像奴隶容易把“什么活都不干”定义为自由一样。所以，我们还得对“自愿”进行一定的制衡。
与“为你好”相对应，可以使用的一个原则就是“不伤害”。什么叫作“不伤害”呢？约翰· 穆勒认为，公权力只有在阻止个人对其他人造成伤害时（prevent harm to others），才可以出手干涉个人的行动自由。这个原则就叫“不伤害”。“不伤害”是个政治理念，不完全适用于企业。不过，在创作“美好组织”的时候，“不伤害”原则是可以作为参考的。这个“不伤害”可以用于指导公司如何对待员工、员工如何对待其他员工、员工如何对待公司、员工如何对待外部客户等各个方面。这样一来，这个“不伤害”原则就对“自愿”进行了一定限制，也就是说，“自愿”的边界就是“不伤害”。
“不伤害”的宾语是什么呢？这就引出第三个原则：员工权利。
尊重利益相关方的权利是“不作恶”的重要内涵。这里说的权利，既包括内部员工的权利，也包括外部客户及合作方的权利。我这里重点讲不伤害员工的权利。
员工的权利不仅包括工作时间等相对表面的可以放在劳动合同里的权利，还更多地涉及深层次的权利。比如，员工有没有选择不发展的权利？员工有没有不认同公司主流价值观的权利（当然是在不触及公司红线的前提下）？员工可不可以有对企业没什么用处的个性？公司可以考核员工的“价值观”吗？公司强大的目标要置于个人自愿之上吗？
这些问题都涉及公司权利与员工权利的边界问题。
可以说，对于任何一个想创作“美好组织”的企业来说，如何划“群己权界”就奠定了整个组织价值观的基础。
这里我还要强调一下，这里所说的员工不仅包括中基层员工，也包括高层员工，甚至包括老板。每个层次的员工都要有其相应的权利。管理者也必须有其权利。比如，在晋升和任用这件事情上，老板及高管必须有一定的自由裁量权。晋升和任用，尤其是中高层的晋升和任用，不可能完全脱离主观，也不可能用数学公式决策。如果中基层员工要求老板及高管这样来做晋升及任用决策，那也是在侵犯他们的权利，导致他们无法履行他们的职责。
这个“员工权利”的问题，在企业走向国际化的时候会变成一个基本要求。如果一个企业试图用“高大上”的使命、愿景、价值观来说服员工这是“为你好”，从而让员工自愿放弃一些权利的话，这个逻辑将让企业付出沉重的代价。这种逻辑，即使不走出国门，对很多“00后”的员工也将越来越无效，他们的想法可能是：你能做到“不伤害”我的权利就够了，“对我好”不是你的责任，你甚至都无法替我判断什么是“对我好”。
在自愿、不伤害、员工权利这三个原则之后，会有一个帮助、监督这三个原则实现的第四个原则：透明。透明的近义词是“公正”及“法治”，透明的反面是“酱缸”及“人治”。不过，企业不是公权力部门，用“公正”和“法治”这两个词有点大，但这并不妨碍企业参考“公正”和“法治”的一些原则。
什么是组织的透明？对于员工来说，关键是用人导向及标准的透明、人事决策流程的透明、组织设计意图的透明、价值观行为要求的透明等。不透明的组织中什么能力最关键？揣摩能力。不透明的组织就是在提倡丛林法则。丛林法则是基于蛮力的弱肉强食和原始竞争，与个人充分发展加上知识进步及技术创新所需要的氛围是格格不入的。
各种组织政策的公开仅仅是透明的一小部分。关键是政策是如何制定及如何执行的。组织需要的是法治而不是法制。建立法治的基础是“法治民风”。没有“法治民风”基础的公司制度会逐渐演变为管理上的奇技淫巧，使员工逐渐失去对组织的信任。这个“法治民风”从哪儿来？对于企业这样一个不大的组织来说，完全可能从创始人及核心高管的率先垂范而来。
透明对谁有利？很多人觉得透明主要是对中基层员工有利。确实，中基层是首先的、直接的受益者。但是，透明不仅可以保护中基层员工，也可以保护高层管理者。举个例子，在标准不透明的时候，管理者会遭遇员工的舆论暴力。在不透明的组织里，在这种时候，老板就不得不权衡得失、顺应民意，以利弊的权衡代替事情的正确与谬误。可以说，只有透明，高层管理者才可能有安全感。高层管理者没有安全感，中基层员工的安全感和希望感都是暂时的。可以说，对于组织的所有成员而言，透明就是服务，透明就是赋能，透明就是赋权。
通过不透明，老板当然可以得到左右其手、任意行事的“自由”。但是，老板毕竟不像过去的皇帝一样是唯一的雇主且握有生杀大权，高层成员绝对不会任人摆布、坐以待毙。能留下来的人，都是有一些手段可以反制老板的，而且，上行下效，这些高管也要享受像老板那样“肆意妄为”的权力。于是老板和高管形成了一个“完美”的团伙，把这个组织弄成一个大“酱缸”。大家表面上其乐融融，背地里各怀鬼胎。至于组织的一般成员，能忍得了就混着，忍不了则赚一把就走，觉得受到不公正对待的还可以挖完坑再走。
在这种文化环境下，谈论个人充分发展、知识进步、技术创新有点不合时宜吧？搞点资本运作、收购兼并还算“气质”匹配。这就是利益团伙，而不是组织。
透明对老板有没有利？粗放式发展的时候，不需要提供优质的产品和服务的时候，有大量的人口红利、低消费者权益、低环境权益的时候，透明对老板真的没什么明显的利。不仅没什么利，还可能碍手碍脚，至少这会拿走老板“任意行事的畅快”。只有公司发展需要员工发挥创造力的时候，透明才显得有需要。当然，当老板意识到这种需要的时候，组织一般都已经积重难返了。
要实现前面这四个原则——自愿、不伤害、员工权利、透明，需要对整个组织多方面的能力提出不同的要求。首先，对组织成员沟通、协商、讨论能力的要求大大提高了。其次，对企业家、高层人员领导风格的要求变化了，典型的“父权式”领导风格将遭遇挑战。最后，对中基层人员的“被领导风格”也提出了一些不同的要求，那些等候领导给自己安排好发展路径的人将不再是优秀员工的标杆。另外，这四个原则与中国传统道德的修炼方法还是很不同的。这几个原则都偏“公德”，或者说公共精神，而中国传统的八德“孝悌忠信礼义廉耻”更偏适用于小范围的“私德”。
所以，可以想见，这些改变都不是轻而易举可以实现的。但是，如果企业的竞争力需要充分发展的个人加上知识进步及技术创新，这些改变似乎难以规避。当然，也不必把事情想得那么难。如果某个企业能率先实践这些原则，它也会更早、更多地享受“组织红利”。
前面谈到的四个原则，大家可能会觉得有点偏西方、偏政治、偏过程。为了平衡这四个原则可能的误导及“水土不服”，我得抛出第五个原则：生命力。提出“生命力”这个原则是为了制衡在使用前面四个过程性原则时过于偏激或过于强调政治正确而导致组织丧失生命力。所有原则都有一定灰度，不能极端、僵化、理论化。
比如，一提到组织，很多人就容易想到秩序，但秩序只是组织的一面，过于强调秩序必然会湮没生命力。生命力原则就是要实现混乱与秩序的平衡、矛盾与和谐的平衡、模糊与清晰的平衡。组织可以强调透明，但不能把组织变成温室，回避必要的良性竞争。
“生命力”这个原则不是偏过程的，而是偏结果的。它不是政治理论，逻辑性不强，略带相对主义及生存意志倾向。提出生命力原则也是在强调，企业组织作为人创造出来的产物，不能凌驾于人之上。虽然下一个时代“美好组织”的重要标准是充分发展的个人以及产生知识进步及技术创新，但这些标准本身也是阶段性的、局部的。生命力要比这两个标准更丰富一些。
最后总结一下。前面谈到的五个原则绝对不是什么管理技巧，而是有关组织治理的价值观。可以参考的原则肯定不止这五个，我的目的只是想通过抛砖引玉的方式来激发企业家的组织想象力。企业家如果在价值观层面没有自己的定见，而是寄希望于通过各种管理技巧去建立一个美好组织，那就是沙上建塔。
“什么是组织”这个问题也是一个看似简单但难以回答的问题。
如果你问我“什么是组织”，我可以给你一个这样的定义：“组织是为实现特定目的而人为创建的动态社会系统。”
不难想象，愉快的聊天马上变成了尬聊。
为了把这天彻底聊“死”，我可以再补上一刀：“系统是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体，而且这个有机整体又是它从属的更大系统的组成部分。”
这个“补刀”一般都会成功地结束这场谈话。
这种“专业而全面”的定义，除非是专业研究组织这件事的人，绝大部分人听了都不会有什么兴趣。
我们需要找到一些更简单的方法来回答“什么是组织”这个问题。
组织有没有开门七件事？是否可以从这个角度去回答“什么是组织”这个问题。
我认为组织也可以总结出开门七件事：人才、团队、文化、运营、系统、进化、变革。这七件事，就相当于组织的“柴米油盐酱醋茶”。
这个说法，虽然还是有点费脑子，但是比起“组织是为实现特定目的而人为创建的动态社会系统”这种定义，已经可以说是非常通俗了，而且还没有牺牲太多的全面性和深刻性。
不过，这个组织“开门七件事”的说法还是不够简单，还是得做进一步的解释读者才能明白。
在人才、团队、文化、运营、系统、进化、变革这七件事中，人才、团队、文化这三件事大部分人一看就大致明白了，很多人会把这三件事放在人力资源部门的职责范围内。
但随着组织规模的增大、复杂性的提高，只修炼人才、团队、文化这三件事就远远不够了。运营、系统、进化、变革这四个词就得开始出现了。
没有后面这四件事的修炼，前面人才、团队、文化这三件事一般只能使组织达到70分的水平，根本达不到优秀。如果用力过猛，非要通过人才、团队、文化这三件事使组织达到优秀的话，往往是达不成目的的（打个比方，这就有点像只想靠财富、奋斗就达到人生幸福）。组织发展到一定阶段之后，如果你还只在前三件事上用力，边际效应是很低的，而且经常适得其反。
为什么要强调运营这件事呢？运营不是业务的事情吗？强调运营这件事是为了去除很多人对组织的一个误解：觉得组织就是把一帮人组织起来。其实，硬币的另一面是，组织是把“任务/事”组织起来。运营是什么？运营就是把事情合理有效地组织起来。可以说，运营就是组织的骨骼及肌肉系统。一般来说，就像骨骼和肌肉系统占了人体大部分重量一样，一个公司的运营也占了公司组织的大部分“重量”。要想建立好的组织，不能不理解运营。运营是业务与组织交织在一起的事情，做组织工作的人如果不了解运营的大逻辑的话，组织工作就很难做顺畅。
系统这件事要强调的是理解和建立系统的能力。 组织很重要的一部分是由很多有社会需求的人组成的，组织是个社会系统。人才、文化、运营这种事情，在公司小的时候几个关键动作、招数就能起作用，此时的公司还称不上是严密咬合的社会系统。但是随着公司变大变复杂，其社会系统的特点越来越明显。如果我们不能理解和把握“社会系统”的规律，在工作中就容易钻牛角尖、急功近利、瞎指挥等。
比如，对于一个组织问题来说，你很难找到“唯一正确”以及“绝对正确”的答案。举例来说，公司高层外聘成活率低的原因是什么？有人会说是招的人不对（比如能力不够、对本行业不了解，或者价值观与本公司不匹配）；有人会认为是薪酬没有竞争力，或者薪酬结构中没有期权；有人会认为是老板太急于让别人出成绩等。总是寻找“唯一”或者“绝对”正确的原因就容易走偏。
从另外一个角度来理解“组织是个社会系统”这个特点：生活中的开门七件事“柴米油盐酱醋茶”之间相互还是比较独立、难以相互代偿的。比如，你不会因为有很多米，就不需要盐了；你有再多柴，没米也没用。不过，组织的开门七件事之间的相互独立性没有那么绝对，相互之间代偿的可能性大得多。比如，人才强了，对系统严密性的要求就可以降低一点；团队比较强，对个人的要求就可以略降低一些；你善于进化和变革，系统性弱一点也还行，等等。
这个“社会系统”的特点，一方面使组织工作有点复杂，另一方面也给不同组织更多的机会。 比如，有些领导人虽然在看人这件事情上没什么天赋，团队协作也不怎么样，但是可能在运营和系统上很有感觉。如果其努力在运营和系统上着力修炼的话，组织工作也会很有起色，说不定比那些在人和团队方面很有天赋的老板更能建立有效的组织。
进化与变革这两件事情，与组织的动态性以及系统性比较相关。
组织这件事还很容易有另外一个误区：一谈到组织，很容易把它理解为关于内部管理的事情。这是一个天大的误解。一个有效的组织首先要考虑外部适应性、外部竞争性，然后才考虑内部整合性。所以，组织随着外部环境的变化而进化非常重要。这件事情往往是核心领导人的第一要务。不然，与外部环境不匹配，内部管理得再井井有条，那也不是一个好的组织。这个进化，大部分时候来自核心领导人及核心领导团队这一小撮人。但是，就这么一小撮人，对于一个组织来说，相当于人体的中枢神经一样重要。
当然，即使及时感受到了外部的变化，做出了有针对性的战略调整，但如果不善于管理内部变革的话，也实现不了进化的目的。所以，这就是变革也是组织开门七件事的重要原因。组织比较小的时候，对快速进化的感受是比较切身的，创始人权威也比较高，员工很容易拥抱变化，所以变革的难度一般不大，正所谓“船小好掉头”。但组织大了，有了过去辉煌的成功，这个时候要想克服人的能力和价值观惯性，以及组织系统的动态稳定性，就变成了非常有挑战性的事情。要使系统发生变化，必须有强大的势能使之前系统中的反馈机制发生方向性的变化，才能改变结构，实现系统功能的迭代。当然，这也就意味着机会。那些“善变”的组织会建立巨大的竞争优势。
人才、团队、文化、运营、系统、进化、变革就是“组织开门七件事”。实际上这种说法并没有回答“什么是组织”，只是用了一个特别的视角去说明一个问题：不管你怎么定义组织，你都得干这七件事。就像不管你怎么定义生活，你总是逃不出“柴米油盐酱醋茶”这开门七件事。
如果我们把“组织开门七件事”再稍微创作一下，就可以产生与实际工作相关联的场景感了，比如，把它改成“强大组织的七项修炼”“改变组织的七个抓手”“组织制胜的七个法宝”“理解组织的七个关键词”等。大家可以发挥想象力和创造力。如果我们能够修炼好人才、团队、文化、运营、系统、进化、变革这七件事，“组织”这事就成了。
希望这种总结和表述的方法能够帮助一部分人从某个特别的角度去理解“什么是组织”。这肯定不是唯一正确、合理的定义方法，每个人、每个组织都可以定义自己的“组织开门X件事”。
在公司管理中，往往会遇到这样的挑战：高管团队谈具体业务问题的时候，还能较好地达成一致，采取行动；但是谈及组织问题的时候，会非常低效，或者难以讨论，或者彼此伤害，陷于“政治”中，久而久之，高管团队将“选择性遗忘”组织相关议题的讨论，直至组织问题积重难返。
每个高管都有看待组织问题的“思维模式”。思维模式体现了高管个人在组织问题上的思维定式、偏好，反映了个体的经验及偏见，而且很大部分都是无意识的。就像盲人摸象一样，从个体的角度看，每个人的思维模式都是合理的，但每个人都没有看到全貌。
图1-1呈现了一种典型的看待组织的思维模式（姑且称之为“三点式”组织思维模式）。秉持这种思维模式的领导者，自己都未必能意识到自己有这样的思维定式，但是旁观者可以从观察该组织管理者的管理决策行为发现端倪。在日常的管理中，这类领导者最喜欢做的事情是调整战略、调整组织结构，或者调整薪酬激励方案。在他们看来，组织管理只需要抓住“战略”“组织结构”和“激励”三个要素就差不多了。更有甚者，由于战略是由领导者制定的，否定自己往往需要难得的坦诚和莫大的勇气，所以有这种思维模式的领导者，对于调整组织结构情有独钟，对于改进激励方案乐此不疲，但一般不会反思是不是自己的战略选择有问题。“组织结构”和“激励”这两个杠杆在简单的、小型的组织中可能很实用，但随着组织规模的增大，这种简单的逻辑不仅无助于解决组织问题，甚至经常就是组织问题的来源。随着组织发展进入新阶段，组织领导者的思维模式需要升级蜕变。
你去看什么，你就会看到什么；你去找什么，你就会找到什么；你使用的模型决定着你能发现什么。组织管理方面经典著作《组织》的作者詹姆斯·马奇认为，大多数问题组织对自身缺陷存在着“功能性盲区”，它们痛苦不是因为它们解决不了这些问题，而是因为它们根本看不到自己的问题。
不少组织管理专家提出了他们看待组织的模型，也有一些优秀的企业在组织管理实践中总结了它们的组织模型。例如，麦肯锡的汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼在《追求卓越》中介绍的7S模型；IBM使用的业务领先模型（BLM）后来也被引入华为，成为组织管理者链接战略和组织的方法论；加尔布雷斯提出的五星模型（Star Model）；宝洁常用的组织绩效模型（organization performance model，OPM）等。这些组织相关的思维模型，为企业领导者提供了很好的借鉴。
在领导团队中建立组织方面的“共同思维模式”，即“共同语言”，能够提高领导团队看待组织问题的系统性，有助于将组织问题转化为组织议题，减少争吵、伤害、政治，促使公司组织进化得更快、更好。
一个好的组织模型需要通过三个方面的“压力测试”。首先，它要具备一定的系统性。组织问题本来就是个系统问题，如果模型本身有重大盲区，则事倍功半。其次，在保持基本的系统性的前提下，模型不能太复杂，太复杂的模型会影响可用性。最后，组织发展是个动态过程，对模型的动态性也提出了要求，即模型要能适用于组织发展的不同阶段。
组织绩效V模型是我们过去常用的模型。我们希望通过对一个组织模型的介绍，从另外一个角度去回答“什么是组织”这个问题。
组织绩效V模型由五个大的要素组成：环境、目标&战略、流程&机制&系统、能力&文化、结果。各个要素的简介如下图所示。
组织绩效V模型将企业的成功分为三个层次，适用于企业的不同发展阶段，如下图所示。
图1-3所示的企业成功的三个层次，适用于企业的不同发展阶段。第一层次成功的核心因素是勇气、行动、运气，适用于行业初期及小组织（团伙）。第二层次成功有三种可能，或在“目标及战略”上比较好，或在“能力及文化”上比较好，或两者都比较好，适用于行业发展中期、中等规模组织，以及产品和服务的功能性、安全性要求不是很严苛的行业及阶段。第三层次成功适用于行业充分竞争期、大规模组织，以及对产品和服务的功能性、安全性、缺陷率要求比较严苛的行业及阶段。
第一层次成功
图1-4展示了第一层次成功的路径（1.1）是从环境到结果，或者从环境到目标再到结果。
在这个层次上成功的典型特点是机会主义，根据环境要素的变化，依靠眼光、勇气、行动、资源、运气、个别能人、几个好兄弟，达成“结果”（经常仅以短期的财务收益为目标）。这适用于行业初期及公司发展初期，离真正意义上的组织还有很远的距离。
第一层次失败
依靠机会主义小有成功后，如果不能实现目标和人才的匹配、从个人到团队的进化，很多小老板做大、做强的梦想反而容易导致他们失败。
图1-5展示的这个阶段容易出现的现象是在目标上好大喜功，在用人上寄望于通过找到“高人”来立竿见影地解决问题。
第二层次成功
一些领导人在取得第一层次成功之后，进一步发挥了在目标和战略方面（商业模式、投资策略、营销手法）的天赋，就可以取得第二层次成功，如图1-6所示。从目标到战略的进化，也不是件容易的事情。
但创始人还不会依赖人（除了极个别共同创业的元老亲信）和组织，所有关键决策都由创始人一人把持。在这种情形下，创始人可能会过度使用自己战略方面的天赋，“理想主义”甚至“冒进”，“没有做不到的，只有想不到的”，忽略现实风险，很可能昙花一现，砰然倒下。
第二层次成败
也有一部分企业领导人，在经历第一层次成功之后，实现了从“个人能力&行为”到“团队能力&普遍行为”的进化，其领导的组织也可以取得第二层次成功，如图1-7所示。这些领导人往往是“精神领袖”，在“人治”方面有深厚的造诣。在他带领下的企业，员工非常热爱企业；公司发展对老板、高管、老员工的依赖严重；很难自我革命走向职业化，职业经理人也很难融入；容易走向人情化，最终发展速度受影响，规模大时事倍功半，可能会慢慢腐化直至衰亡。
也有一些公司，不仅实现了从“目标到战略”的进化，还实现了从“个人能力&行为”到“团队能力&普遍行为”的进化，而且还能将“目标&战略”和“能力&文化”通过“流程&机制”匹配起来。这样的公司看起来已经非常像个组织。一般来说，达到这个水平的公司在行业里面一定已经取得了一席之地，企业的领导人也可能成了领一时风骚的“枭雄”。
不过，在这个阶段中，“目标&战略”与“能力&文化”之间一般只是用一些粗线条的流程及机制来连接，还没有深入到系统层面。这种组织，在规模中等且还没有经过大风大浪的时候还可以，但是，一旦规模、复杂性进一步增大，外部环境挑战性提高，其组织效率就会直线下降。
第三层次成功
对于组织绩效V模型第三层次的组织，我们称之为“深V型组织”，它们具备一流的战略能力和一流的组织执行力，如图1-9所示。要到达这个层次，最重要的进化是“目标&战略”与“能力&文化”之间通过“流程&机制&系统”深度匹配。对于想取得第三层次成功的企业来说，其需要的关键进化是“系统”。流程、机制等都是系统的重要部件，但仅仅有流程和机制还远远不是系统。
第三层次成功的组织可以及时应对“环境”的变化，产生适合的“目标&战略”；“目标&战略”可以通过“流程&机制&系统”转化为“能力&文化”；“能力&文化”导致了“结果”。这样的组织，其深层次的“毛细血管”已经打通，是真正“值钱”的组织，能够持续不断地创造价值。很多成了行业巨头的公司，都做到了（至少阶段性做到了）目标&战略—流程&机制&系统—能力&文化这三者之间的匹配。
第三层次成功后的退化
组织是需要持续更新迭代的。第三层次的组织成功一段时间后，也会出现退化的风险。
在深“V”阶段享受了组织红利之后，如果不能保持居安思危的心态，对外部变化开始不敏感，或解读能力弱化，或反应速度变慢，就会开始成功之后的退化，如图1-10所示。当然，深“V”组织的红利还可以让组织吃点“老本”，一旦给组织输入正确的目标及战略，靠组织的“流程&机制&系统”，以及组织中沉淀的“能力&文化”，还可以维持一段时间的高绩效。但是，部分接近核心决策层的高层已经开始感觉到危险，可能会选择“功成身退”或“改换门庭”。
如果高层还不警醒，不能保持之前“创业的姿势”，组织会进一步在“目标&战略”层面蜕化，然后逐渐蔓延至组织“流程&机制&系统”层面的蜕化。到这种时候，中高层员工已经能够普遍感觉到问题的严重性。虽然依靠既有的“能力&文化”还能维持一段时间，但是员工肯定事倍功半。
图1-11展示了第三层次成功之后的另外一种退化方式。这些组织持续保持对“目标&战略”的重视和敏锐，持续在“流程&机制&系统”层面组织建设进行投入，但是，可能是因为不想太依赖人，在“能力&文化”方面开始退化，最终“结果”与预计出现偏差。此时，高层开始不断责怪中基层执行不力。之后如果不及时警觉，“能力&文化”方面的退化会进一步蔓延至“流程&机制&系统”层面的退化。于是，组织的思考力开始远远强于行动力，假话、大话、空话、套话就开始盛行。
图1-12展示了一种更惨的组织退化，不论是“目标&战略”还是“能力&文化”，都乏善可陈。在这种情况下，看似有组织（实际上只是一堆自圆其说的繁文缛节、规章制度），其实已经是乌合之众。这样的组织需要“扭转”，一般的转型升级已经无力回天。
组织绩效V模型可以作为领导团队在组织管理方面的共同语言。作为一个模型工具，它可以应用于组织评估、组织设计等组织工作场景。以下就简单讲讲如何用组织绩效V模型进行组织评估。
就像患者在就医时需要进行身体检查，再对症下药，组织评估就如同给组织做健康检查，是向组织负责人说明，组织中哪些部分已失控、哪些部分运行良好的整个过程。在评估之后，根据具体情况，给出针对性的组织改进方案。
用V模型进行组织评估有以下五个关键步骤。
第一步：对比当前取得的“结果”是否满足了“环境”要求。 首先，罗列现在及未来一段时间，外部环境对组织的要求是什么。其次，将组织当前取得的结果与之对比，找到差距。最后，可以运用二八定律（帕累托法则）聚焦于最关键的没有得到满足的要求。
第二步：探究目前“结果”差距背后的“能力&文化”原因。 原因可能是多方面的，包括领导者、关键岗位人员以及关键序列员工的通用素质能力、专业能力、投入度；组织中的人员对组织所宣扬的使命、愿景、价值观的真诚度；客户端交付能力；其他利益相关方端（投资人、员工等）的能力；工具/技术/设备/人工智能等带来的能力等。和第一步一样，也可以运用二八定律（帕累托法则）聚焦于最关键原因。
第三步：分析组织“流程&机制&系统”层面的原因。 例如，项目总是无法按照进度要求实现交付，可能是如下原因：项目的成功标尺和关键里程碑不清晰；项目负责人没有足够的权力制定决策；强职能的组织架构使项目运行过程中无法实现横向机制；项目负责人对项目人员的激励没有建议权；公司层面没有机制将多项目运营节点信息显化，并对进度滞后进行预警管理；过往项目的成功经验和失败教训未能形成组织知识沉淀，新项目犯老错误走弯路等。这些都是“系统”层面的原因。
第四步：从目前“能力&文化”和“流程&机制&系统”的实际设置中，推断整个组织的“事实目标&战略”，而不是文字上或领导讲话中说的“名义目标&战略”。 组织的领导人可能会有这种感觉：我想这么做，我也说了要这么做，我还写了要这么做，但这个组织实际并没有这么做，而是在那么做。这就是事实战略与名义战略之间的巨大差距。
第五步：找到“事实目标&战略”与“环境”之间的差距。 最终组织的领导人会发现，之前设定的“目标&战略”只是空中楼阁，实际指挥组织的“事实目标&战略”并不能满足“环境”的要求。
通过以上对组织绩效V模型的简介，大家应该对于“什么是组织模型”有了一些直观的感受。
类似组织绩效V模型的这种组织模型是不是可以回答“什么是组织”这个问题呢？
组织模型是对“什么是组织”的简单化、框架化表达，用以辅助和引导对组织问题的集体分析及解决。
这样的组织模型，会比“组织就是为实现特定目的而人为创建的动态社会系统”这种全面而专业的定义更有实际意义。
当然，我们仍然不能说“组织模型就是组织”。但是，我们可以说，你认同的组织模型就是“你的组织”。
转自-36氪
